Wich­tig für Start-ups: Per­so­nal­ar­beit und Recrui­ting nicht vergessen!

Vie­le fri­sche Grün­der­un­ter­neh­men sind Abkömm­lin­ge von inno­va­ti­ven Hoch­schul­teams und For­schungs­pro­jek­ten. In der Regel bestehen sie in der Anfangs­pha­se zunächst aus eini­gen weni­gen Mit­ar­bei­tern. Für das Wachs­tum wird jedoch schnell ein grö­ße­rer Per­so­nal­pool not­wen­dig. Start-ups soll­ten daher das The­ma Per­so­nal­ar­beit nicht ver­nach­läs­si­gen – gera­de das pro­fes­sio­nel­le Recrui­ting ist eine wich­ti­ge Kernkompetenz.

Neue Mit­ar­bei­ter als Wachstumsfaktor

Häu­fig beginnt es mit zwei Leu­ten – danach kom­men Bekann­te, Freun­de und eini­ge Ex-Kom­mi­li­to­nen dazu. Bei der ers­ten Wel­le der Ein­stel­lun­gen geht es prag­ma­tisch zu: „Kennt jemand jeman­den, der die­se Auf­ga­be in unse­rem Unter­neh­men erle­di­gen kann?“ Vie­le Ent­schei­dun­gen wer­den aus dem Bauch her­aus getrof­fen und gehen nach Sym­pa­thie. Was in Anfangs­zei­ten noch funk­tio­niert, kann spä­ter zu einem ech­ten Pro­blem wer­den. Um den Kurs des Start­ups sicher auf Wachs­tum zu hal­ten, wird gute Per­so­nal­ar­beit immer wich­ti­ger – und soll­te kei­ne Glücks­sa­che sein. 

Aus­rich­tung auf eine bes­se­re Personalpolitik

Ver­ständ­li­cher­wei­se küm­mern sich Grün­der zunächst um die Abläu­fe der Finan­zen, den Auf­bau der IT-Infra­struk­tur und den Ver­trieb. Um mit zuneh­men­der Grö­ße des Unter­neh­mens wei­ter­hin geeig­ne­te Mit­ar­bei­ter zu fin­den, müs­sen aber auch pro­fes­sio­nel­le Struk­tu­ren im Bereich der HR geschaf­fen werden.

Mit einer elek­tro­ni­schen Akte für Mit­ar­bei­ter- und Bewer­ber­in­for­ma­tio­nen haben selbst Anfän­ger der Human Resour­ces die not­wen­di­gen Infor­ma­tio­nen schnell zur Hand, um Bewer­bung, Mee­tings und Ein­stel­lun­gen zu erleich­tern. Neben geeig­ne­ten Tools müs­sen zudem wei­te­re Auf­ga­ben und Pro­zes­se der Per­so­nal­ar­beit dis­ku­tiert wer­den, um für eine bes­se­re Per­so­nal­po­li­tik zu sorgen.

Per­so­nal­ab­tei­lung kann schnell not­wen­dig werden

Ganz nach dem Mot­to „Per­so­nal kann jeder“ erle­di­gen vie­le Grün­der und Kol­le­gen ers­ter Stun­de einen Teil der anfal­len­den Per­so­nal­auf­ga­ben selbst. Zwar mit viel Enga­ge­ment, dafür mit kei­ner oder wenig HR-Kom­pe­tenz, recht­li­chen Bei­hil­fe und wenig Zeit – schließ­lich muss das Kern­ge­schäft laufen.

Natür­lich muss bei einem sol­chen Vor­ge­hen nicht unbe­dingt etwas schief lau­fen. Wachs­tum kann auch gelin­gen, ohne sich Gedan­ken über die Per­so­nal­ab­tei­lung zu machen. Doch es kön­nen schnell Situa­tio­nen auf­tre­ten, bei denen kri­ti­sche Pro­ble­me auf­tau­chen, die das gesam­te Unter­neh­men betref­fen. Eini­ge die­ser Pra­xis­fäl­le sind beispielsweise:

• Ein ursprüng­li­cher Mit­ar­bei­ter springt vom Team ab. Die­ser hat in der Grün­dungs­pha­se eine Schlüs­sel­rol­le ein­ge­nom­men, sich eine zen­tra­le Schnitt­stel­len­po­si­ti­on auf­ge­baut und ver­fügt über essen­ti­el­les Know-how. Wel­ches Per­so­nal­pro­fil wird nun in Zukunft für eine Stel­le not­wen­dig, um den Mit­ar­bei­ter zu erset­zen? Das Recrui­ting aus dem eige­nen sozia­len Umfeld wird schwie­rig – ein inter­es­sier­ter Freund eines Freun­des wür­de zwar ger­ne, passt aber nicht wirk­lich. In einem sol­chen Fall wer­den Din­ge wie Posi­ti­ons­be­schrei­bun­gen und Skill­pro­fi­le plötz­lich notwendig. 
• Das Start-up fin­det einen wah­ren Traum­kun­den, der das Unter­neh­men im gro­ßen Stil bean­spru­chen will. Das Ursprungs-Team ist mit dem neu­en Auf­trag voll­stän­dig aus­ge­las­tet – jemand Neu­es muss die Ver­ant­wor­tung über­neh­men, um das Unter­neh­men im Sin­ne der Gesamt­stra­te­gie vor­an­zu­trei­ben. Eine sol­che pro­fi­ta­ble Chan­ce erzeugt einen Bedarf für stra­te­gi­sche Per­so­nal­pla­nung mit Führungskompetenzen. 
• Der Job eines Mit­ar­bei­ters wird nicht so erle­digt, wie gehofft – trotz Abspra­chen ist die Leis­tung kata­stro­phal. Wur­de aus dem eige­nen Freun­des­kreis und sozia­len Umfeld ange­heu­ert, wird das schnell zu einem sen­si­blen The­ma. Wie trennt man sich schnell und unkom­pli­ziert? Auf ein­mal wer­den The­men wie Tren­nungs­kul­tur, Abfin­dun­gen und objek­ti­ve­re Ein­stel­lungs­kri­te­ri­en relevant. 

Maß­nah­men für eine gute Personalarbeit 

Damit für sol­che Fäl­le früh­zei­tig Lösun­gen bestehen und auf Pro­ble­me mit dem eige­nen Per­so­nal kom­pe­tent reagiert wer­den kann, muss sich das Start-up zusam­men­setz­ten. Es soll­te kri­tisch und ehr­lich hin­ter­fragt wer­den, was in Bezug auf den HR-Bereich und neue Mit­ar­bei­ter getan wer­den kann. Wel­che inter­nen Kom­pe­ten­zen wer­den für wel­che Pro­zes­se benö­tigt? Wie kön­nen Per­so­nen mit den geeig­ne­ten Schlüs­sel­fä­hig­kei­ten und Lei­den­schaft für das eige­ne Kon­zept gefun­den und für lan­ge Zeit gehal­ten werden?

Ob nach der Beant­wor­tung die­ser Fra­gen eine eige­ne HR-Stel­le geschaf­fen wird, ver­ein­bar­te Per­so­nal­zei­ten eines Grün­ders geplant oder regel­mä­ßi­ge Per­so­nal­be­ra­tun­gen im Team statt­fin­den, ist dabei zunächst uner­heb­lich. Um den Recrui­ting-Pro­zess zu üben, gibt es vie­le Ange­bo­te. Das kön­nen mode­rier­te Work­shops sein, Bewer­ber­ka­nä­le und Check­lis­ten aus dem Netz. Auf die­se Wei­se kann das Vor­ge­hen bei der Vor­auswahl von Bewer­bern, Bewer­bungs­ge­sprä­chen und die eige­nen Fähig­kei­ten der Per­so­nal­ar­beit ver­bes­sert wer­den. Zudem ist es rat­sam, eine genaue Job- und Fähig­kei­ten­be­schrei­bung für die aus­ge­wie­se­ne Stel­le zu ver­fas­sen. Optio­nal kön­nen natür­lich auch exter­ne Bera­tungs­an­ge­bo­te und Ver­mitt­ler genutzt oder ein pro­fes­sio­nel­ler Per­so­na­ler ein­ge­stellt werden.

Start-Ups, die sich früh­zei­tig mit dem Recrui­ting aus­ein­an­der setz­ten, müs­sen sich nicht mehr auf Bauch­ent­schei­dun­gen bei der Per­so­nal­ar­beit ver­las­sen – für vie­le Ent­schei­dun­gen ist die­ses zwar wich­tig, für eine lang­fris­ti­ge Wachs­tums­fahrt reicht es aller­dings nicht aus.